День работников перерабатывающей промышленности сценарий: Сценарий ко Дню сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности

Наиболее очевидное разделение труда возникло из-за различий в возрасте и поле. Самым старым людям в племени не хватало силы и ловкости, чтобы охотиться или добывать корм вдали, и поэтому они выполняли более сидячие задачи. Самые молодые члены племени работали аналогичным образом и учились простому сбору пищи. Разделение труда по половому признаку основывалось в основном на физических различиях: мужчины брали на себя такие задачи, как охота, а женщины специализировались на сборе еды, воспитании детей и приготовлении пищи.

Самые ранние человеческие группировки не дают никаких свидетельств разделения труда по классам. Проблемы, связанные с обеспечением продуктами питания, вынуждали всю группу вносить свой вклад, поэтому не могло быть никакого праздного класса или даже класса специалистов, занятых полный рабочий день, производящих товары, не связанные напрямую с обеспечением продуктами питания. Однако были специалисты по совместительству; человек, преуспевший в изготовлении кремневых орудий и оружия, мог произвести достаточно, чтобы обменять любые излишки на еду.

8 советов экспертов по обработке запросов о перерывах в работе

Запросы о перерывах, как и составление расписания, могут стать огромной головной болью, просто ожидая своего часа.Возможно, это не самая сложная часть вашей работы, но она, безусловно, находится в верхней части списка. Пытаться сделать всех счастливыми, одновременно обеспечивая бесперебойную работу вашего бизнеса, может оказаться титанической задачей.

Но вам не обязательно быть мифическим сыном Зевса, чтобы справиться со всеми вашими запросами на свободное время. Есть простые способы справиться с этим многоглавым зверем. В этой статье представлены 8 советов по обработке запросов на перерыв и показано лучшее решение, которое значительно упростит этот процесс.

1.Определите правила подачи заявок на отгулы

Прозрачность и ясность процесса очень важны при работе с заявками на отгулы. Все — сотрудники, руководство и собственники — должны знать и понимать правила, которые вы устанавливаете для управления запросами на отпуск в компании.

Сохранение четкости процесса отпусков и обеспечение того, чтобы все понимали его, помогает всем остальным работать гладко, избегая конфликтов между вами и вашими сотрудниками. Кроме того, установление правил для запросов на отпуск показывает, что вы уважаете как своих сотрудников, так и их время.

Правила для запросов на отгул должны включать:

1. Как следует отправлять запросы
2. Когда сотрудники могут запрашивать отпуск
3. Когда сотрудники не могут запросить отпуск (например, особые мероприятия)
4. Насколько заблаговременно Требуется подавать запрос о перерывах в работе
5. Как часто можно подавать запросы о перерывах в работе
6. Соображения, характерные для вашего бизнеса

Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.

Правило 1. Как следует отправлять запросы

Вы должны установить одну процедуру для всех сотрудников и затем неуклонно ее придерживаться.Это особенно важно, если вы вводите новую политику. Сотрудники, которые привыкли к старому, скорее всего, вернутся к этим привычкам и попросят вас сделать исключение «только один раз», что часто превращается в «снова и снова». Выберите процедуру, которая лучше всего подходит для вас, и сделайте ее новой нормой.

Форма, которую фактически принимает процедура, полностью зависит от вас. Опять же — и мы не можем это подчеркнуть, убедитесь, что процесс отправки вам подходит. Вы тот, кто сталкивается с этим каждый день.Так что, если отправка запросов через бумажную квитанцию ​​помогает вам упростить процесс, сделайте это так. Тем не менее, убедитесь, что ваша процедура подачи заявок не слишком сложна для ваших сотрудников до такой степени, что она начинает влиять на их моральный дух. Мы обсудим это более подробно в четвертом пункте ниже.

Правила 2 и 3: Когда сотрудники могут и не могут просить перерыва в работе

Рассмотрим такой сценарий: март всегда был чрезвычайно загруженным месяцем для вашего бизнеса. Иногда эта активность распространяется даже на апрель и май.Но теперь представьте, что большинство ваших сотрудников запрашивают отпуск на разные дни (или недели) в течение этих трех месяцев. Это оставляет вас между камнем и наковальней в очень важное время для вашего бизнеса.

Вместо того, чтобы изо всех сил стараться не отставать, сделайте политику, согласно которой в марте, апреле и мае нельзя брать отпуск. Это также может относиться к особым случаям, таким как крупная игра НФЛ, премьера в театральном районе и другие регулярно происходящие события, которые напрямую влияют на ваш бизнес.Обязательно укажите те конкретные дни, недели и месяцы, когда ваши сотрудники не могут попросить отпуск, чтобы вы избежали конфликтов и плохих чувств.

В то же время, когда вы указываете даты, когда сотрудники не могут запросить отгул, не забудьте указать время, в которое они могут. Продолжая сценарий из первого абзаца выше, если каждый должен работать в свое запланированное время в марте, апреле и мае, укажите в письменной форме, что июнь, июль, август, сентябрь и ноябрь — это честная игра.Видя, что большая часть года — за исключением праздников и особых мероприятий, конечно, — открыта для отдыха, вашим сотрудникам легче планировать свою личную жизнь, а также соглашаться на три месяца, когда работа является обязательной.

Правило 4: Насколько заблаговременно нужно подавать запросы на отгул

Это в значительной степени зависит от того, как часто вы составляете свой график и сколько предварительных уведомлений вам необходимо для включения запросов. Минимум две недели на выполнение заказа — хорошая отправная точка для большинства предприятий, хотя вы можете изменить его в соответствии со своими потребностями.

Вы также можете установить дату каждый месяц, после которой запросы не будут приниматься. Допустим, вам нужно завершить сентябрьское расписание к пятнадцатому августа. Вы даете себе неделю до работы по расписанию и не хотите, чтобы новые запросы приходили в последнюю минуту. Это означает, что вы должны требовать, чтобы все запросы были отправлены до первого августа. У вас будет достаточно времени, чтобы все продумать, и вам не придется беспокоиться о сюрпризах в ночь перед отправкой расписания.

Правило 5: Как часто можно обращаться с просьбами об отпуске

Каждый сотрудник уникален в нескольких важных аспектах, включая (но, конечно, не ограничиваясь) их трудовую этику, личную жизнь и финансовые обязательства. Некоторые члены вашей команды могут любить работать и захотят взять каждую смену, какую только смогут.

И еще есть сотрудники, которые … ну, скажем так, они не любят работать. Возможно, они учатся в колледже. Или, может быть, он работает неполный рабочий день, у которого есть другая работа на полную ставку, и он просто набирает несколько смен, чтобы заработать немного дополнительных денег.Как бы то ни было, мы все видели сотрудников, которые каждую неделю просят отпуск.

Очень важно установить правило того, как часто сотрудники могут обращаться с просьбами об отпуске. Это не позволит членам вашей команды просить слишком много свободного времени. Вам нужны сотрудники, которые хотят работать и на которые можно положиться.

Вы можете рассмотреть возможность внедрения правил, определяющих, сколько времени сотрудник может попросить за период выплаты заработной платы, а также как часто он может делать такие запросы. Например, ваше правило может заключаться в том, что сотрудникам разрешается запрашивать до 20 выходных в год, но они не могут отправлять более двух запросов на отпуск в месяц.Но помните, это всего лишь пример. Выберите любое правило, соответствующее вашим потребностям и потребностям вашего бизнеса.

Правило 6. Соображения, относящиеся к вашему бизнесу

Каждый бизнес индивидуален, и только вы знаете все тонкости того, что необходимо вашему бизнесу для успешной работы. Если вы видите ситуацию или время года, когда выходной день влияет на продуктивность, найдите способ исправить ситуацию, а затем создайте правило, которое предотвращает повторение этой ситуации.

Возможно, для вашего бизнеса выходной день можно запланировать только с полудня одного дня до полудня другого дня, чтобы избежать проблем.Возможно, выходной можно брать только с шагом в пять дней, не считая выходных. Есть множество различных соображений, которые вы можете включить в свою политику в отношении свободного времени, но важно то, что они должны работать на ваш бизнес, независимо от того, чем занимаются другие компании.

Эти правила должны быть четко изложены в вашем справочнике для сотрудников. Если вы столкнетесь с проблемами или заметите необходимость в новых правилах, не бойтесь вносить изменения. Сначала может быть какое-то ворчание, но со временем члены команды к этому привыкнут.Вы также можете спросить своих сотрудников, что они сделали бы, чтобы упростить процесс. Это может помочь вам взглянуть на процедуру подачи заявления на отпуск с другой точки зрения.

2. Установите политику в отношении перекрывающихся запросов

Неизбежно будут накладываться перекрывающиеся запросы на перерыв, особенно в праздничные дни. Этот наплыв запросов на отгул может вызвать трения между вами и вашими сотрудниками, а также между самими сотрудниками. Это трение может затем отфильтровать и повлиять на ваших клиентов.

Простой способ решить эти проблемы до того, как они возникнут, — это установить политику, которая определяет, как будут обрабатываться перекрывающиеся запросы. Таким образом, все понимают, почему сотрудник A получил разрешение на отпуск, а сотрудник B — нет.

Политика, которую вы устанавливаете для своей компании, может отличаться от политики других компаний, но это нормально. Важно всегда делать то, что подходит вам и вашим сотрудникам. Популярные политики для перекрывающихся запросов на перерывы включают:

1. Первым пришел — первым обслужен
2. Причина запроса
3. На основе стажа
4. Гибкость сотрудников
5. Управленческое усмотрение

Вот почему эти политики работают.

Политика 1: первым пришел, первым обслужен

Все понимают эту политику, потому что мы используем ее во многих ситуациях нашей повседневной жизни. Хотите в кино? Встать в очередь. Если вы не подходите достаточно близко к передней части очереди, вы можете не получить место. Хотите купить новое мобильное устройство, которое выйдет завтра? Встать в очередь. Если вы не подойдете достаточно близко к очереди, в магазине могут закончиться устройства, и вы не получите их. Все в порядке очереди, поэтому ваши сотрудники привыкли к этому критерию при принятии решений.

Однако имейте в виду, что одной этой политики может быть недостаточно для управления всеми ситуациями с запросами на перерыв. Отправной точкой часто является «первым пришел — первым обслужен», но другие факторы могут играть важную роль в принятии решения.

Политика 2: Причина запроса

Рассмотрение вопроса о том, почему сотрудник просит отпуск, может помочь вам принять решение в случае возникновения конфликтов. Но эта политика должна быть одной из многих, потому что она может быстро превратиться в фаворитизм. Конечно, бывают случаи, когда просьба об отпуске связана с тем, чтобы отвезти любимого человека в больницу или построить дома для бездомных.Но чаще всего запросы на отгул связаны с отдыхом / отпуском. Как вы оцениваете одно над другим, когда сотрудник №1 едет в Канкун, а сотрудник №2 — в Диснейуорлд?

Легко увидеть, как добровольчество для оказания помощи в ликвидации последствий наводнения может превзойти неделю после Grateful Dead, но ситуации не всегда так ясны. Вы, безусловно, должны принять во внимание причину запроса на отпуск, но она не должна быть единственным критерием, на котором вы основываете свое решение.

Политика 3: На основе трудового стажа

Политика на основе стажа — это разновидность идеи «первым пришел — первым обслужен», с которой все мы так хорошо знакомы. Люди естественно понимают, что с выслугой лет приходит некое подобие «звания». Это, в свою очередь, означает, что, когда возникают конфликты, кто-то с более высоким стажем будет удовлетворять свою просьбу об отпуске раньше, чем кто-то с меньшим стажем.

Ваши сотрудники должны знать, что политика, основанная на трудовом стаже, не действует в вакууме.Учитываются и другие соображения. Например, опытный сервер может потребоваться во время определенной смены менее опытного сервера. Так что, если они оба попросят об отсрочке, старшинство будет иметь мало общего с окончательным решением удовлетворить запрос менее опытного сервера.

Все запросы на отгулы будут включать одну и ту же основную информацию — имя сотрудника, даты, которые они просят освободить, и т. Д.Однако есть одна вещь, о которой очень немногие из этих запросов будут упоминать: насколько гибкий запрос.

Сотрудники пренебрегают этой ключевой информацией по двум веским причинам. Во-первых, во многих формах запроса на отгул не задается вопрос о гибкости дат, которые сотрудник просит. Во-вторых, сотрудники всегда хотят, чтобы их запросы были одобрены, поэтому они не будут добровольно отмечать, когда даты могут быть изменены в случае необходимости.

Хотя сотрудники не всегда могут раскрыть, насколько гибким является их запрос на отпуск, вы всегда можете спросить их! Вы можете быть удивлены, насколько сотрудники будут готовы изменить свои планы, если вы объясните дилемму, с которой столкнулись.

Представим, что все три сотрудника запрашивают одинаковые выходные, но вы можете удовлетворить запросы только двух из трех сотрудников. Вы можете поговорить с каждым сотрудником индивидуально, чтобы оценить, насколько гибок их запрос на отпуск.

Начните с того, что скажите каждому сотруднику, что три человека запросили выходной, но одному человеку все равно нужно будет работать в эти выходные. Может случиться так, что один человек может легко изменить свои планы. Они могут даже быть счастливы помочь вам (и вашему бизнесу).

Если кажется, что все три сотрудника сопротивляются, подумайте о поощрении, если кто-то может изменить даты своего запроса. Этот стимул может включать гарантированный выходной в другой уик-энд или возможность выбрать собственное расписание на месяц.

Политика 5: усмотрение руководства

Предоставление управленческому усмотрению влиять на ваше решение о дублирующихся запросах на отпуск — эффективный способ обеспечить бесперебойную работу бизнеса. Как менеджер вы знаете, возможно ли, чтобы два человека взяли один и тот же отпуск.В этом случае не было бы конфликта, и вам не пришлось бы выбирать одно из них. Но когда все же возникают частично совпадающие запросы и отпустить их обоих — не лучшая идея, усмотрение руководства может помочь в принятии решения.

Вы, как руководитель, вероятно, имеете представление о личных потребностях каждого сотрудника. Может быть, сотруднику №1 нужен отпуск каждые несколько недель или он более склонен к выгоранию, а сотрудник №2 может дольше обходиться без выходных и при этом работать с максимальной отдачей. Эти личные потребности и способности могут быть потеряны в вашей стандартной форме запроса на отпуск.Но вы, как руководитель, можете учесть их при принятии решения.

Если на ваше окончательное решение в значительной степени повлияла эта политика, обязательно объясните свои причины всем участвующим сторонам. Таким образом вы сможете избежать жалоб на фаворитизм или других конфликтов между вами и вашими сотрудниками.

Как видите, одной политики недостаточно для управления всеми конфликтами перекрывающихся запросов на перерыв. Наиболее гибкой и эффективной политикой может быть система, объединяющая все четыре и другие соображения в общую процедуру.

3. Создайте форму, которую должен использовать каждый

Организация является ключевым моментом при планировании запросов на отгулы. Если один сотрудник прямо скажет вам о предстоящем запросе на отпуск, а другой пишет свой запрос на клочке бумаги, это приведет к путанице.

Чтобы максимально стандартизировать процесс запроса на отгул, создайте форму, которую будут использовать все. Ваша форма должна, как минимум, включать:

1. Имя сотрудника
2. Дата запроса
3. Требуемый отпуск (диапазон дат или диапазон часов)
4. Причина отсутствия
5. Подпись сотрудника
6. Подпись руководителя
7. Утверждение / подтверждение отказа
8. Дата утверждения или отклонения запроса

Возможно, вам понадобится дополнительная информация в форме запроса на отпуск.Хорошо. Если у вас есть вся информация, необходимая для принятия обоснованного решения. Если вам сложно подготовить форму, вы можете поискать в Интернете шаблоны, которые упростят процесс.

4. Упростите для сотрудников отправку запросов

Упрощение подачи заявок на отпуск для сотрудников имеет первостепенное значение для их счастья и вашего счастья. Если в ваших правилах указано, что сотрудник должен заполнить форму запроса на отгул и передать ее вам напрямую, убедитесь, что вы доступны в рабочее время.Если это не всегда возможно, вы можете подумать об установке ящика для отпуска (например, ящика для предложений), где сотрудники могут оставлять свои формы запросов. Обязательно устанавливайте флажок почаще, чтобы не пропустить ни один запрос.

Насколько эффективной может быть ручная отправка, самым простым решением зачастую является цифровое. Использование облачной системы подачи заявок дает вашим сотрудникам (и вам) возможность получать доступ к запросам на отпуск из любого места и в любое время. Это особенно полезно, если возникла чрезвычайная ситуация и сотрудник должен немедленно уйти.Повсеместное распространение компьютеров, планшетов и смартфонов означает, что сотрудник по-прежнему может подать заявку на отпуск и избежать серьезных конфликтов из-за своего отсутствия.

Такие приложения, как Sling, являются идеальным выбором для этой ситуации. Sling создан специально для таких ситуаций, поэтому важные функции для запроса отгула уже есть. А облачная природа Sling делает его доступным в любое время дня, практически в любой точке Земли.

Упрощая способ отправки запросов сотрудниками (через облачную платформу, такую ​​как Sling), вы также оптимизируете весь процесс планирования.Это связано с тем, что Sling отслеживает эти запросы по вашему расписанию и сообщает вам, если вы забыли один из них или существует перекрывающийся запрос. Это снимает с ваших плеч большую нагрузку и позволяет сосредоточиться на поддержании бесперебойной работы бизнеса.

5. Храните все запросы на отпуск в одном месте

Нет ничего хуже, чем когда к вам приходит сотрудник с вопросом о своем запросе на отпуск, в то время как вы не понимаете, о чем они говорят. С бумажными копиями запросов на отпуск может быть чрезвычайно сложно отслеживать их все, если вы не очень хорошо организованы.

Если вы используете бумажные формы запроса, скоросшиватель, папка или ящик для учетных карточек могут хранить все в одном месте. А еще лучше использовать цифровое решение, такое как Sling, которое хранит все в сети в одном легкодоступном месте. Лучше всего то, что онлайн-инструмент для организации запросов на отгул всегда находится всего в нескольких щелчках мыши. Если у вас такая мотивация, вы можете работать над запросами, даже когда ресторан закрыт. Это делает процесс создания расписания менее напряженным и трудоемким, а также дает вам больше времени для решения других насущных бизнес-проблем.

6. План на случай чрезвычайных ситуаций

Идеальный план на случай подобных ситуаций включает группу доверенных и надежных сотрудников, работающих неполный рабочий день, к которым вы можете обратиться в чрезвычайной ситуации. Эти работники, работающие неполный рабочий день, могут помочь заполнить, когда количество запросов на отгул является максимальным или когда сотрудник должен уйти, чтобы ухаживать за больным ребенком, в то время как все остальные ваши сотрудники либо работают, либо недоступны.

7. Разрешить сотрудникам найти себе замену

Разрешение сотрудникам найти себе замену (посменная работа) может значительно упростить процесс запроса на отпуск — как для них, так и для вас.Если вы разрешаете сменную профессию, вы должны установить в своем справочнике для сотрудников руководящие принципы этой ответственности.

Во-первых, все сделки или замены должны быть одобрены вами или менеджером. Это необходимо для обеспечения правильного набора навыков во время всех смен. Во-вторых, убедитесь, что сотрудники понимают, что поиск замены — это нечто большее, чем просто присутствие теплого тела. Заменой должен стать тот, кто может выполнять ту же работу, а не помощник повара для официанта или наоборот.

По мере того, как сотрудники научатся определять критерии, которые вы используете при утверждении замены, они научатся лучше находить подходящую замену с первой попытки. Когда это происходит, ваша ответственность резко снижается, и процесс запроса на отпуск становится проще.

8. Учитывайте потребности вашего бизнеса

Когда приходят запросы на отгул, важно всегда учитывать потребности вашего бизнеса наряду с потребностями ваших сотрудников. Прежде всего, вы, как менеджер, должны следить за тем, чтобы определенные вещи выполнялись в каждую смену.Это означает, что вам также необходимо убедиться, что для выполнения этой работы работают нужные люди. Возможно, вам нужен сотрудник №1 в определенный день для определенной смены, потому что вы уже назначили сотрудника №2 на другую смену. Из-за этих бизнес-потребностей может потребоваться отклонить или отложить запрос на перерыв.

Убедитесь, что все сотрудники знают об этом предостережении — бизнес-потребности важнее личных потребностей, — но не переусердствуйте и не используйте это как оправдание для отказа от отпуска.Это может оттолкнуть хороших сотрудников. Если вы обнаружите, что постоянно отказываете определенному сотруднику в отпуске из-за функции, которую может выполнять только он, возможно, пришло время обучить кого-то еще, чтобы он тоже выполнял эту работу.

Используйте правильный инструмент, чтобы все было организовано

Самый простой способ обрабатывать запросы на перерыв — использовать правильный инструмент. Лучшие инструменты удовлетворяют большому количеству приведенных выше предложений и устраняют трудности, связанные с составлением расписания запросов на перерывы.

Sling, например, позволяет сотрудникам легко и удобно отправлять запросы в Интернете. Sling также хранит все эти запросы в одном легкодоступном месте (в Интернете), чтобы вы могли получить к ним доступ днем ​​или ночью. Чтобы еще больше упростить процесс, Sling заставляет все запросы выглядеть одинаково, поэтому вам не нужно создавать собственную форму. Sling также позволяет сотрудникам находить и планировать собственные замены прямо в Интернете. Вы подписываете замену, но вам не нужно заниматься поиском.Сотрудник делает это за вас.

Кроме того, Sling делает то, чего не делают другие приложения. Поскольку он предназначен для ресторанов (и ряда других отраслей), Sling уведомляет вас, если вы запланировали конфликтующие запросы на отгулы, и даже может предложить предложения, как исправить ситуацию. И это только верхушка айсберга. Sling упрощает, упрощает и упрощает весь процесс планирования, а не только запросы на перерывы в работе, и делает для вас меньше головной боли.

Использование Solver для планирования вашей рабочей силы

Многие предприятия (например, банки, рестораны и почтовые службы) знают, какими будут их потребности в рабочей силе в разные дни недели, и им нужен метод для эффективного планирования своей рабочей силы.Вы можете использовать надстройку Excel Solver для создания штатного расписания на основе этих требований.

Составьте график вашей рабочей силы для удовлетворения потребностей в рабочей силе (пример)

В следующем примере показано, как можно использовать Solver для расчета потребности в персонале.

Банк Contoso обрабатывает чеки 7 дней в неделю. Количество работников, необходимое для ежедневной обработки проверок, показано в строке 14 таблицы Excel, показанной ниже. Например, во вторник нужно 13 рабочих, в среду — 15 и так далее.Все сотрудники банка работают 5 дней подряд. Какое минимальное количество сотрудников может иметь банк и при этом удовлетворять свои потребности в рабочей силе?

1. Начните с определения целевой ячейки, изменения ячеек и ограничений для вашей модели решателя.

   Примечание: Целевая ячейка называется целевой ячейкой в ​​Excel 2007.

   • Целевая ячейка — минимизировать общее количество сотрудников.

   • Изменение ячеек — Количество сотрудников, которые начинают работу (первый из пяти дней подряд) каждый день недели. Каждая изменяющаяся ячейка должна быть неотрицательным целым числом.

   • Ограничения — Для каждого дня недели количество работающих сотрудников должно быть больше или равно требуемому количеству сотрудников.( Количество работающих ) > = ( Необходимые сотрудники )

2. Для настройки модели необходимо отслеживать количество сотрудников, работающих каждый день. Начните с ввода пробных значений количества сотрудников, которые начинают свою пятидневную смену каждый день, в диапазоне ячеек A5: A11. Например, в A5 введите 1, чтобы указать, что 1 сотрудник начинает работу в понедельник и работает с понедельника по пятницу.Введите необходимое количество рабочих на каждый день в диапазоне C14: I14.

3. Чтобы отслеживать количество сотрудников, работающих каждый день, введите 1 или 0 в каждую ячейку диапазона C5: I11. Значение 1 в ячейке указывает, что сотрудники, которые начали работать в день, указанный в строке ячейки, работают в день, связанный со столбцом ячейки. Например, 1 в ячейке G5 указывает, что сотрудники, начавшие работать в понедельник, работают в пятницу; 0 в ячейке H5 означает, что сотрудники, начавшие работать в понедельник, не работают в субботу.

4. Чтобы вычислить количество сотрудников, работающих каждый день, скопируйте формулу = СУММПРОИЗВ (5 австралийских долларов: 11 австралийских долларов, C5: C11) из C12 в D12: I12. Например, в ячейке C12 эта формула оценивается как = A5 + A8 + A9 + A10 + A11 , что равно (число, начинающееся в понедельник) + (число, начинающееся в четверг) + (число, начинающееся в пятницу) + (Номер с субботы) + (Номер с воскресенья) . Это общее количество людей, работающих в понедельник.

5. После вычисления общего числа сотрудников в ячейке A3 по формуле = СУММ (A5: A11) , вы можете ввести свою модель в Решатель, как показано ниже.

6. В целевой ячейке (A3) вы хотите минимизировать общее количество сотрудников. Ограничение C12: I12> = C14: I14 гарантирует, что количество сотрудников, работающих каждый день, будет по крайней мере таким же большим, как количество, необходимое для этого дня.Ограничение A5: A11 = integer гарантирует, что количество сотрудников, начинающих работу каждый день, является целым числом. Чтобы добавить это ограничение, нажмите Добавить в диалоговом окне Solver Parameters и введите ограничение в диалоговом окне Добавить ограничение (показано ниже).

7. Вы также можете выбрать параметры Assume Linear Model и Assume Non-Negative для изменяющихся ячеек, щелкнув Options в диалоговом окне Solver Parameters и затем установив флажки в диалоговом окне Solver Options .

8. Нажмите Решить . Вы увидите оптимальное количество сотрудников на каждый день.

   В этом примере требуется всего 20 сотрудников. Один сотрудник начинает работу в понедельник, три — во вторник, четыре — в четверг, один — в пятницу, два — в субботу и девять — в воскресенье.

   Обратите внимание, что эта модель является линейной, потому что целевая ячейка создается путем добавления изменяющихся ячеек, а ограничение создается путем сравнения результата, полученного путем добавления произведения каждой изменяющейся ячейки на константу (1 или 0) к требуемому количеству рабочие.

Верх страницы

Нужна дополнительная помощь?

Вы всегда можете спросить эксперта в сообществе специалистов по Excel или получить поддержку в сообществе Answers.

См. Также

Загрузите надстройку Solver в Excel

Получите шаблоны расписания Microsoft

Как провести увольнение или сокращение штата

Проведение увольнения — сложный процесс, с которым, возможно, придется столкнуться некоторым предприятиям.Основные компоненты соответствия, которые необходимо проверить в процессе увольнения / RIF, изложены ниже.

Шаг 1: Выбор сотрудников для увольнения

После того, как работодатель разработал свою будущую организационную структуру, необходимо создать систему для определения, кто останется, а кто уйдет. Критерии отбора должны быть разработаны таким образом, чтобы определять качества сотрудников, которые будут способствовать достижению целей компании. При выборе процесса отбора можно использовать несколько факторов, включая трудовой стаж, производительность, классификацию должностей или должностные знания и навыки.Однако организации не следует рассматривать такие критерии, как статус отпуска или защищенное поведение (например, информатор). Согласовав будущие цели организации с наилучшим процессом отбора, компания сможет определить свой успех в будущем.

Шаг 2: Избегайте неблагоприятных действий / несопоставимого воздействия

Организация должна проверить выбранных сотрудников для увольнения, чтобы определить, существует ли неблагоприятное (несопоставимое) воздействие для защищенного класса. Защищенные классы включают лиц, принадлежащих к определенной расе, цвету кожи, этнической принадлежности, национальному происхождению, религии, полу, генетической информации, возрасту (40 лет и старше), лицам с ограниченными возможностями или лицам, имеющим статус ветерана.В государствах могут быть дополнительные защищенные классы, такие как сексуальная ориентация, семейное положение или курильщики. Любой защищенный класс, процент которого может быть непропорционально больший (например, сотрудники, достигающие пенсионного возраста), должен быть оценен и подтвержден.

Шаг 3: Проверьте федеральное и государственное Уведомление о корректировке и переподготовке работников (WARN) Закон о соблюдении требований

Работодатели должны определить, будет ли применяться WARN Act.Закон WARN требует, чтобы работодатели, проводящие крупномасштабные увольнения, уведомляли затронутых сотрудников за 60 дней (применяются некоторые исключения). Работодатели должны сообщить пострадавшим сотрудникам, будет ли увольнение постоянным или временным, и если последнее, то какова предполагаемая продолжительность. Сотрудники должны быть уведомлены об ожидаемой дате увольнения и о наличии каких-либо прав на столкновение. Работодатели должны четко описать процесс отзыва прав и подачи заявки на будущие должности в компании, если это применимо. Кроме того, ряд штатов принял закон о «мини-предупреждении», который распространяет требования об уведомлении на малые предприятия, проводящие увольнения.Пересмотр законов штата будет важен, поскольку законы о мини-предупреждениях часто налагают дополнительные требования, отличные от федерального закона.

Шаг 4: Пересмотрите Закон о защите пособий для пожилых работников (OWBPA) Положения о соответствии

Если освобождение от дискриминации по возрасту используется в обмен на выходное пособие, они должны соблюдать OWBPA, чтобы эффективно удовлетворять требования в соответствии с Закон о дискриминации по возрасту при приеме на работу. OWBPA обращается к четырем различным сценариям выпуска, и каждый сценарий содержит пять шагов, которые необходимо выполнить, чтобы обеспечить соответствие.В соответствии с OWBPA работодатели также должны предоставлять работникам возраст 40 лет и в течение периода рассмотрения не менее 21 дня, когда один пожилой работник увольняется, и 45 дней, когда два или более пожилых работника увольняются. Кроме того, сотрудники должны получить срок отзыва не менее семи дней.

Во время сокращения или в рамках программы стимулирования добровольного выхода необходимы два дополнительных требования для подтверждения релизов. Работодатель должен публично идентифицировать целевых сотрудников, и, во-вторых, затронутые сотрудники должны быть проинформированы в письменной форме о должностях и возрасте всех лиц, выбранных для групповой программы, а также сотрудников той же классификации должностей или подразделения, которые не были выбраны для программа.

Шаг 5: Определите пакеты выходных пособий и дополнительные услуги

Многие работодатели предлагают выходные пособия своим уволенным сотрудникам. Письменная политика выходного пособия позволяет сотрудникам осознавать действия, связанные с принудительным увольнением. Работодатели не обязаны выплачивать увольняемым сотрудникам выходное пособие в соответствии с федеральным законом, но выходные пособия могут уменьшить вероятность судебного иска от имени бывших сотрудников. В некоторых штатах, однако, есть особые критерии обязательного увольнения.Пакеты с выходным пособием могут включать продление заработной платы; отпускные; продолжительный оплачиваемый работодателем период страхового покрытия пособий; взносы COBRA, оплачиваемые работодателем; аутплейсмент услуги; консультации и семинары по резюме; и более.

Шаг 6: Проведите сеанс увольнения

Посидеть с сотрудником, которого собираются уволить, будет сложно, но при профессиональном подходе это может уменьшить потенциальный гнев и негодование со стороны сотрудника. Работодатели должны убедиться, что они подготовлены к этой встрече и что вся информация собрана и доступна сотруднику.Работодатели захотят проявить сочувствие и объяснить причины увольнения, пересмотреть льготы по здоровью и процедуры выборов COBRA, варианты 401 (k), услуги по трудоустройству и процесс повторного найма, если таковой имеется. Работодатели могут также захотеть предоставить информацию о процессе безработицы, а также любую другую информацию о трудоустройстве, доступную для уволенных работников. Также рекомендуется ознакомиться с соглашением о увольнении с сотрудником и ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника, перед тем, как покинуть компанию.Работодатели также могут предложить ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у сотрудников в течение следующих нескольких недель. Если в организации есть программа помощи сотрудникам, то эта информация также должна быть предоставлена, чтобы помочь тем сотрудникам и членам семьи, которых коснулось увольнение.

Шаг 7: проинформировать сотрудников об увольнении

Уведомление оставшихся сотрудников о проведенных увольнениях поможет развеять потенциальные слухи. Работодатель может также захотеть сообщить о финансовом положении компании и ее приверженности достижению целей и задач компании в будущем с помощью имеющихся сотрудников.Многие из сотрудников, к которым обращается работодатель, установили крепкие дружеские отношения с уволенными коллегами, и они также будут стремиться узнать свое будущее в компании. Работодатели должны быть готовы честно общаться и отвечать на вопросы, чтобы поддерживать моральный дух и продуктивность на высоком уровне в будущем. Чтобы добиться успеха, работодателям потребуется, чтобы все были на борту и осведомлены о будущих задачах.

I-9 Проверка правомочности сотрудников | Управление людских ресурсов

Идти:

Соответствие I-9 во время COVID-19

Министерство внутренней безопасности откладывает выполнение требований физического присутствия для проверки права на трудоустройство по I-9 для сотрудников , которые принимаются на работу удаленно и будут продолжать работать удаленно. Эта опция недоступна для сотрудников, которые физически присутствуют на рабочем месте. Убедитесь, что вы отслеживаете сотрудников, чьи I-9 были заполнены таким образом, поскольку будут важные последующие шаги для обеспечения соблюдения.

Вот полный анонс.

Несколько ключевых деталей:

• Работодатели могут проверять документы Раздела 2 удаленно (видеосвязь, факс, электронная почта и т. Д.) И должны получать, проверять и сохранять копии документов.
• Работодатели также должны указать «COVID-19» в качестве причины задержки физического осмотра в поле «Дополнительная информация» раздела 2.
• После возобновления нормальной работы все сотрудники, которые были приняты на работу с помощью удаленной проверки, должны представить свои физические документы лично в течение трех рабочих дней, чтобы подтвердить свою личность и документы, подтверждающие право на трудоустройство.
• После физической проверки документов работодатель должен добавить «Документы, проверенные физически» с датой проверки в поле «Дополнительная информация раздела 2» формы I-9 или в разделе 3, в зависимости от ситуации.

Дистанционное отслеживание и бумажные I-9
Для сотрудников, которые недавно заполнили I-9, загрузите бумажные формы в I-9 Express.(Вот инструкции.) Если вы не можете загрузить I-9, отправьте имя и идентификатор сотрудника на адрес [email protected] с «I-9» в строке темы, чтобы обновить вручную.

Иностранные граждане и соответствие I-9
Подразделения теперь отвечают за соответствие I-9 иностранным национальным сотрудникам. Для получения дополнительной информации см. Веб-сайт инструкций HRMS в разделе «Специалисты по персоналу»> «Право на трудоустройство / I-9»> «Заполнение формы I-9 для иностранных граждан».

Быстрые ссылки на I-9 Express

Используйте код работодателя 13636.

Фон

Все работодатели США по закону обязаны проверять личность и право на работу своих сотрудников, независимо от того, являются они гражданами США или нет, путем заполнения формы подтверждения права на трудоустройство I-9. Университет использует онлайн-версию формы I-9 и E-Verify.

Для Университета важно полностью соблюдать закон, проверяя соответствие критериям каждому преподавателю или сотруднику , а также студентам. Для целей процесса I-9 наемный работник — это любое лицо, которое работает в Университете Миннесоты за оплату, даже если преподавательский состав, штат или студент-работник просит отказаться от их оплаты, выплачивать ее другому лицу или выплачивать единовременно за их работу.

В Университете Миннесоты преподаватели, сотрудники или студенты должны иметь заполненную форму I-9 — разделы 1 и 2 — в первый день оплачиваемой работы или до нее.

К началу

Обзор процесса I-9 и обязанностей по ролям

Каждый сотрудник должен иметь действующую форму I-9 для работы в Университете Миннесоты. В приведенной ниже таблице показаны коммуникации и обязанности, связанные с требуемым процессом I-9.Руководители, сотрудники и администраторы I-9 играют решающую роль в этом процессе.

Более подробные инструкции см .:

К началу

I-9 Процесс удаленного найма

При найме человека для работы в удаленном месте работодатель может назначить агента для выполнения обязанностей работодателя по формуле I-9.См. Эти инструкции для получения дополнительной информации о том, как удаленный найм должен заполнить онлайн-форму I-9, или свяжитесь с отделом кадров по телефону 4-UOHR (612-624-8647 или 800-756-2363).

К началу

Процесс I-9 для иностранных преподавателей, сотрудников или студентов

Иностранные студенты и сотрудники, не являющиеся студентами, могут заполнить I-9 и налоговые документы в своем отделе кадров. Для получения дополнительной информации см. Нашу страницу I-9 для иностранных национальных сотрудников.

Если преподаватели, сотрудники или студенты из других стран еще не имеют номера социального страхования, им не нужно подавать заявление на получение номера социального страхования до того, как они заполнят форму I-9.Тем не менее, им следует настоятельно рекомендовать подать заявление на получение SSN в течение 10 дней с даты начала приема на работу. Номер социального страхования необходим для приема на работу, и иностранные граждане не смогут претендовать на льготы по налоговому соглашению, пока они не получат и не сообщат свой SSN. Им также понадобится их SSN для многих личных операций, таких как открытие банковского счета и заполнение налоговой декларации.

См. Требования к номеру социального страхования для получения дополнительной информации о подаче заявления на получение номера социального страхования.

К началу

Процесс I-9 для повторного найма

Если профессорско-преподавательский состав, штатный сотрудник или студент-работник повторно принят на работу в течение трех лет с момента их последней даты завершения I-9 в университете, им не нужно заполнять новую форму I-9 и представлять свои документы. Департамент должен заполнить Раздел 3 в I-9 Express и подтвердить, что номер социального страхования в существующей форме I-9 совпадает с номером в PeopleSoft.

Если последняя дата приема на работу преподавателей, сотрудников или студента произошла более чем за три года до даты повторного найма, требуется новая форма I-9.Преподаватели, сотрудники или студент-работник должны заполнить Раздел 1 в день своего повторного найма или до него, и они должны снова предоставить оригинальную документацию для личного рассмотрения администратором I-9. Раздел 2 должен быть заполнен не позднее, чем через три дня после даты повторного приема на работу преподавателей, сотрудников или студента.

К началу

I-9 Сценарии нового найма

Стандарт обработки формы I-9 Университета Миннесоты требует, чтобы:

• Преподаватели, сотрудники и студенты заполняют Раздел 1 и представляют необходимые документы I-9 в первый рабочий день или до него для получения заработной платы
• Администратор I-9 заполняет Раздел 2 к концу первого рабочего дня за заработную плату

* Примечание: Изменение даты приема на работу может повлиять на право преподавателей, сотрудников или студентов на льготы. Примеры включают медицинские, стоматологические, пожизненные, пенсионные пособия, пособия по инвалидности и плату за обучение.

К началу

Сохранение формы I-9

Хотя правила I-9 позволяют работодателям делать копии документов, представленных для подтверждения соответствия I-9, Университет Миннесоты не требует , а не , копии документации I-9 для онлайн-процесса I-9.

Университет сохраняет копию только в том случае, если сотрудник представляет документ, используемый как часть Photo Matching, который включает:

• Паспорт США и паспортная карточка
• Карта постоянного жителя (форма I-551)
• Документ о разрешении на работу (форма I-766)

В этих случаях вам следует отсканировать копию и загрузить ее в I-9 Express.

К началу

Ресурсы I-9

Онлайн система I-9

• Используйте I-9 Express для ввода, проверки и документирования права на трудоустройство для новых сотрудников.

Обучение и руководства пользователя

I-9 Администраторы :

Сотрудники :

Общие :

Контакты

• По вопросам I-9 или дополнительной информации обращайтесь по электронной почте или звоните в Контактный центр OHR (ohr @ umn.edu, 4-UOHR, 612-624-8647 или 800-756-2363).

Вернуться к началу

BOLI: Производство и консервные заводы: Для работодателей: Штат Орегон

Производственные предприятия

Работникам заводов, фабрик и производственных предприятий запрещается работать сверх дневных и еженедельных ограничений по отработанному времени. Они также зарабатывают сверхурочные как ежедневно, так и еженедельно, в зависимости от того, что больше.

«Производственное предприятие» означает предприятие, занимающееся производством.«Производство» означает процесс использования оборудования для преобразования материалов, веществ или компонентов в новые продукты.

Сверхурочная работа на производстве

Все часы, отработанные сотрудниками производственных предприятий более 10 в день или 40 в рабочую неделю, являются сверхурочными.

Работодатели обрабатывающей промышленности должны подсчитывать сверхурочные, заработанные как на ежедневной, так и на еженедельной основе, и оплачивать большую из двух сумм. ОРС 652.020 (3). Все сверхурочные должны оплачиваться вовремя и составлять половину обычной ставки сотрудника.

Максимальное время работы

Допускается трудоустройство работников производственных предприятий не более 13 часов в сутки (период 24 часа). Они также должны получить не менее 10 часов отдыха после окончания любой смены продолжительностью не менее 8 часов. (Здесь есть исключения для работы, необходимой из-за сбоев в работе, вызванных отключением электроэнергии, поломкой основного оборудования, суровой погодой или аналогичной чрезвычайной ситуацией, не зависящей от работодателя.)

Как правило, работодатели не могут требовать или разрешать работнику работать более 55 часов в рабочую неделю на заводе, фабрике или производственном предприятии, консервном, сушильном или упаковочном заводе.

Однако работодатели могут разрешить работнику работать до 60 часов в одну рабочую неделю. , если сотрудник просит или дает письменное согласие на работу более 55 часов в рабочую неделю.

Неоправданные трудности

Производители скоропортящихся продуктов могут ходатайствовать об освобождении от неоправданных трудностей в течение периода ограничений на максимальное количество часов рабочей недели, установленных ORS 653.260 и ORS 653.265, если работодатель в ходе своей обычной деятельности обрабатывает скоропортящиеся продукты.

Работодатели, требующие освобождения от неоправданных трудностей, должны подать уведомление в Бюро труда и промышленности. При наличии чрезмерных трудностей сотрудники могут дать письменное согласие на работу до 84 часов в рабочую неделю в течение четырех рабочих недель и до 80 часов в неделю в течение любых оставшихся рабочих недель в период чрезмерных трудностей.

Работодатели могут иметь право на более чем один период чрезмерных трудностей в календарном году, однако 21 рабочая неделя в календарном году — это максимальное количество рабочих недель, на которое работодатель может ссылаться на это положение.

Консервные, сушильные и упаковочные заводы

Сотрудники, «занятые» на консервных, сушильных и упаковочных заводах, НЕ расположенные на фермах и в основном перерабатывающие продукцию, произведенную на этой ферме, должны получать оплату за любые часы, отработанные более 10 или 40 часов в день. часов в рабочую неделю, в полтора раза превышающей обычную ставку оплаты труда работника.Как и требования к сверхурочной работе для работодателей-производителей, ORS 653.265 требует, чтобы работодатели выплачивали большую сумму сверхурочной работы за день или неделю, заработанную работником.

Несмотря на то, что не существует дневного ограничения на количество часов, в течение которых сотрудники могут работать на консервных, сушильных и упаковочных заводах, сотрудники не могут работать более 55 часов в одну рабочую неделю, если работник не просит или не дает письменного согласия на работу более 55 часов. в этом случае сотруднику может быть разрешено работать до 60 часов в одну рабочую неделю.

Подобно работодателям обрабатывающей промышленности, работодатели, нанимающие сотрудников на консервных, сушильных или упаковочных заводах, могут иметь право на освобождение от этих ограничений максимального количества часов в случае «чрезмерных трудностей», если работодатель в ходе обычной деятельности обрабатывает скоропортящиеся продукты.В этом случае работодатель может разрешить работнику работать до 84 часов в рабочую неделю в течение четырех рабочих недель; и до 80 часов в рабочую неделю на оставшуюся часть периода чрезмерных трудностей. Скоропортящиеся продукты определяются как любой продукт, который может испортиться, испортиться или претерпеть другие материальные изменения, которые делают его непригодным для использования, для которого он был произведен, и включает в себя сельскохозяйственные культуры, мясо и рыбу. Работодатели могут иметь право на более чем один период чрезмерных трудностей в календарном году, однако 21 рабочая неделя в календарном году — это максимальное количество рабочих недель, на которое работодатель может ссылаться на это положение.

Чтобы заявить о чрезмерных трудностях, работодатель должен уведомить BOLI и получить письменное согласие от каждого сотрудника, которого работодатель намеревается назначить на работу сверх 60 часов в рабочую неделю по формам, установленным BOLI.

Примечание: Закон регулирует переработчиков морепродуктов отличается от других консервных, сушильных или упаковочных заводов. Если только сотрудник не работает на предприятии, которое соответствует определению производственного предприятия согласно ORS 652.020, работники переработчика морепродуктов, не освобожденные от уплаты налогов, имеют право на сверхурочную работу после 10 часов в день и после 40 часов в рабочую неделю, но они не ограничиваются почасовыми максимумами.

Если вы считаете, что ваш работодатель нарушает эти законы, вы можете подать жалобу или связаться с нами, чтобы получить помощь.

Закон

Производство: ORS 652.020; OAR 839-001-0100 до -0160

Консервные заводы: ORS 653.265

Переработчики морепродуктов: ORS 653.263

Документы и формы

• Письменный запрос или согласие на работу более 55 часов в неделю: WH-261 (английский / испанский)
• Уведомление о периоде чрезмерных трудностей для производственных предприятий: WH-262
• Согласие сотрудника работать более 60 часов в рабочую неделю из-за чрезмерных трудностей работодателя: WH-263 (английский / испанский)

Часто задаваемые вопросы

Для рабочих

Могу ли я выбрать, буду ли я работать сверхурочно?

Да! Ваш работодатель не может попросить вас работать сверхурочно без вашего письменного согласия.

Могу ли я отозвать свое согласие?

Да, вы можете отозвать свое согласие в любое время.

Могу ли я быть уволен за отказ работать сверхурочно?

Ваш работодатель не имеет права принуждать вас работать сверхурочно. Если вы были уволены или подверглись иным мерам возмездия за то, что вы отказались дать согласие на дополнительную сверхурочную работу, это может быть незаконной трудовой практикой. Кроме того, закон предусматривает существенные гражданские штрафы для работодателей, нарушающих закон и правила штата Орегон.

Могу ли я по-прежнему отдыхать и перерывать еду?

Да. Щелкните здесь, чтобы просмотреть нашу информационную брошюру о требуются перерывы на отдых и прием пищи. Ваш работодатель может предоставить вам дополнительные перерывы.

Когда начинается оплата сверхурочных?

Вам должны платить сверхурочные (как минимум в 1,5 раза больше вашей обычной ставки) за любые часы, отработанные более 40 часов в одну рабочую неделю или 10 часов в день — в зависимости от того, что больше.

Есть ли исключения из правила сверхурочной работы?

Да.Ежедневная сверхурочная работа не применяется к сотрудникам, которых представляет трудовая организация для целей коллективных переговоров, при условии, что были согласованы ограничения на требуемую продолжительность рабочего времени и оплату сверхурочной работы. Кроме того, от уплаты освобождаются определенные категории сотрудников — в основном сотрудники, занятые в проведении необходимого ремонта или в случае чрезвычайной ситуации, когда жизнь или имущество находятся в непосредственной опасности; или служащие, основные обязанности которых носят административный характер или которые не заняты непосредственной переработкой товаров при обычном выполнении своих обязанностей.

Что делать, если мой работодатель не платит мне сверхурочные?

Вы можете подать заявление о заработной плате здесь.

Я работаю на сезонном консервном заводе. Могу ли я получать сверхурочные часы?

Это зависит от обстоятельств — консервные заводы потенциально могут подчиняться более чем одному правилу сверхурочной работы.

Работники консервного, сушильного или упаковочного завода, расположенного на ферме и перерабатывающего только продукцию, произведенную на этой ферме, освобождаются от сверхурочной работы. ORS 653.265.

Обратите внимание, что даже если консервный завод, сушилка или упаковочный завод расположены на ферме, работникам должна выплачиваться ежедневная сверхурочная работа, если консервный завод в основном не обрабатывает продукты, произведенные на такой ферме.Аналогичным образом, сотрудники таких заводов могут также подлежать сверхурочным требованиям штата и федерального правительства за часы, отработанные сверх 40 часов в рабочую неделю.

Сотрудникам, которые работают на консервных, сушильных или упаковочных заводах, которые НЕ расположены на ферме, в основном перерабатывающей продукты, произведенные на этой ферме, должны платить в полтора раза больше их обычной ставки заработной платы за все часы, отработанные более 10 часов в день. или более 40 часов в неделю, в зависимости от того, что больше.

Суточные сверхурочные и максимальные ограничения количества часов, отработанных каждый день и рабочую неделю, применяются, когда деятельность предприятия представляет собой «производство», i.д., процесс использования оборудования для преобразования материалов, веществ или компонентов в новые продукты (например, превращение рыбы в корм для собак или удобрение)

Для работодателей

Должен ли я оплачивать сверхурочные как ежедневные, так и еженедельные при производстве сотрудники работают сверх дневного лимита и более 40 часов в неделю?

Нет. Если сотрудники, которые ежедневно работали сверхурочно (более 10 часов в день), также работали более 40 часов в рабочую неделю, рассчитайте заработную плату за сверхурочную работу за часы, отработанные как на ежедневной, так и на еженедельной основе, а затем заплатить большее из двух.

9110 905 9050 905 9050 905 905 9050 905 9050 905 9050 9050 905 9050 9050 9050 9050 Среда

Пример 1 сверхурочной работы

День	Часы	Ежедневные сверхурочные	Еженедельные сверхурочные
Понедельник	12	2	0
5	0	0
Четверг	5	0	0
Пятница	11	1		91 Всего 3	1

Если обычная ставка оплаты труда сотрудника составляет 24 доллара в час, сотрудник заработает:

• 41 рабочий час без перерыва из расчета 24 доллара = 984 доллара.00, плюс ЛИБО
• 3 часа сверхурочной работы в день по 12 долларов (1/2 обычной ставки сотрудника) = 36 долларов ИЛИ
• 1 час еженедельной сверхурочной работы по 12 долларов (1/2 обычной ставки сотрудника) = 12,00 долларов

Потому что работник будет получать больше сверхурочных, если они будут оплачиваться ежедневно (36 долларов США вместо 12 долларов США), сотрудник должен получать 1020 долларов США за неделю (984 доллара плюс 36 долларов США).

920570 906

Сверхурочные, пример 2

День	Часы	Сверхурочная работа	Сверхурочная работа
Понедельник	13	3	0
Вторник		0	10	0	0
Четверг	12	2	8
Пятница	11	1	11	19

Если обычная ставка оплаты труда сотрудника составляет 20 долларов в час, сотрудник будет заработать:

• 59 отработанных часов без перерыва из расчета 20 долларов = 1180 долларов.00, плюс ЛИБО
• 9 часов сверхурочной работы в день x 10,00 долларов США (1/2 регулярной ставки сотрудника) = 90,00 долларов США, ИЛИ
• 19 часов еженедельной сверхурочной работы x 10,00 долларов США (1/2 штатной ставки сотрудника) = 190,00 долларов США

Потому что в этом сценарии сотрудник будет получать больше сверхурочных, если еженедельная сверхурочная работа будет оплачиваться (190,00 долларов вместо 90,00 долларов), сотрудник имеет право на прямую повременную заработную плату плюс еженедельные сверхурочные на общую сумму 1370,00 долларов.

У нас есть сотрудник, который выполняет работу в производственном цехе часть недели, а также два-три раза в неделю в качестве охранника.Поскольку обязанности по обеспечению безопасности не облагаются, нужно ли нам включать это время в ежедневные сверхурочные вычисления?

Это зависит от обстоятельств. Статус освобождения сотрудника определяется типом работы, которую он выполняет, и по этой причине статус освобождения отдельных сотрудников может меняться изо дня в день. Сотрудники, выполняющие освобожденную и не освобождаемую работу, освобождаются от положений ORS 652.020 только в том случае, если они заняты на освобожденной работе более 50 процентов своего рабочего времени в течение одного дня.Другими словами, если освобожденные от уплаты пошлины не составляют более 50 процентов рабочего периода, все часы, отработанные в этот день, будут включены в ежедневные сверхурочные вычисления.

Наш бухгалтер и некоторые другие административные сотрудники работают на месте — есть ли у них ограничения на ежедневную сверхурочную работу или ограничение на максимальное количество часов?

Нет, в соответствии с поправками к ORS 652.020, определенные категории сотрудников освобождаются от уплаты налога — в основном сотрудники, занятые в проведении необходимого ремонта или в случае чрезвычайной ситуации, когда жизнь или имущество находятся в непосредственной опасности; или служащие, основные обязанности которых носят административный характер или которые не заняты непосредственной переработкой товаров при обычном выполнении своих обязанностей.

Ежедневная сверхурочная работа также не распространяется на сотрудников, которых представляет трудовая организация для целей коллективных переговоров, при условии, что были согласованы ограничения на необходимое количество часов работы и оплату сверхурочной работы.

У нас сезонный консервный завод. Будут ли мои сотрудники работать сверхурочно?

Это зависит от обстоятельств. На консервные заводы потенциально распространяется более чем одно правило сверхурочной работы.

Сотрудникам, «занятым» на консервных, сушильных и упаковочных заводах, которые НЕ расположены на фермах и в основном обрабатывают продукцию, произведенную на этой ферме, также требуется оплата за любые часы, отработанные более 10 часов в день или 40 часов в рабочую неделю за один раз. и в полтора раза больше обычной заработной платы работника.Как и требования к сверхурочной работе для работодателей-производителей, ORS 653.265 требует, чтобы работодатели выплачивали большую сумму сверхурочной работы за день или неделю, заработанную работником.

Несмотря на то, что не существует ежедневных ограничений на количество часов, в течение которых сотрудники могут работать на консервных, сушильных и упаковочных заводах, сотрудники не могут работать более 55 часов за одну рабочую неделю, если сотрудник не требует или не дает согласия в письменной форме, и в этом случае сотрудник может разрешается работать до 60 часов в одну рабочую неделю.

Подобно работодателям обрабатывающей промышленности, работодатели, которые нанимают работников на консервные, сушильные или упаковочные заводы, могут иметь право на освобождение от этих ограничений максимального количества часов в случае «чрезмерных трудностей», если работодатель в ходе обычной деятельности обрабатывает скоропортящиеся продукты.В этом случае работодатель может разрешить работнику работать до 84 часов в рабочую неделю в течение четырех рабочих недель; и до 80 часов в рабочую неделю на оставшуюся часть периода чрезмерных трудностей. Скоропортящиеся продукты определяются как любой продукт, который может испортиться, испортиться или претерпеть другие материальные изменения, которые делают его непригодным для использования, для которого он был произведен, и включает в себя сельскохозяйственные культуры, мясо и рыбу. Работодатели могут иметь право на более чем один период чрезмерных трудностей в календарном году, однако 21 рабочая неделя в календарном году — это максимальное количество рабочих недель, на которое работодатель может ссылаться на это положение.

Чтобы заявить о чрезмерных трудностях, работодатель должен уведомить BOLI и получить письменное согласие от каждого сотрудника, которого работодатель намеревается назначить на работу сверх 60 часов в рабочую неделю по формам, установленным BOLI.

Примечание: Закон регулирует переработчиков морепродуктов отличается от других консервных, сушильных или упаковочных заводов. Если только сотрудник не работает на предприятии, которое соответствует определению производственного предприятия согласно ORS 652.020, работники переработчика морепродуктов, не освобожденные от уплаты налогов, имеют право на сверхурочную работу после 10 часов в день и после 40 часов в рабочую неделю, но они не ограничиваются почасовыми максимумами.

Сельскохозяйственные работодатели должны учитывать, что даже если консервный завод, сушилка или упаковочный завод расположены на ферме, работникам должна выплачиваться ежедневная сверхурочная работа, если консервный завод в основном не перерабатывает продукцию, произведенную на такой ферме. Аналогичным образом, сотрудники таких заводов могут также подлежать сверхурочным требованиям штата и федерального правительства за часы, отработанные сверх 40 часов в рабочую неделю.

Наконец, все работодатели должны принять во внимание, что положения ORS 652.020 могут также требовать оплаты ежедневных сверхурочных и налагать максимальный предел часов, отработанных каждый день и рабочую неделю, когда деятельность предприятия представляет собой «производство», т. Е. Процесс использования оборудование для преобразования материалов, веществ или компонентов в новые продукты (например, превращение рыбы в корма для собак или удобрения).

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация получить выгоду от альтернативного рабочего места — когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже U.S. Army экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д. Еще одним важным преимуществом является повышение производительности: в исследовании один хорошо организованный офис, разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут в течение восьмичасового рабочего дня. Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов.Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции в управлении бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Значительная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти договоренности — волна будущего. Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается наиболее продуктивным местом для работы — охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места наносят ущерб сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят: «Просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».”

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1. Стремитесь ли вы к новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, предпринятые в офисе?

2. Является ли ваша организация промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, хорошо осведомлены и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить на альтернативных рабочих местах.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится не по себе, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости от них.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние препятствия? Вы определили, например, есть ли у большинства сотрудников дома место для создания рабочего места?

7. Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы отдают предпочтение альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения.Начните с продаж, разработки проектов и других сфер, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисные, командированные и независимые, а затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома. Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были частью эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек. Это цель? Изучить, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций, первопроходцев в создании альтернативного рабочего места (AW) — сочетания нетрадиционных методов работы, условий и местоположения, которое начинает дополнять традиционные офисы.Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, что на 30% больше, за счет исключения ненужных офисов, консолидации других и сокращения накладных расходов.Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Другая причина — это возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии типичным офисным рутинам и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность на работе значительно выросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их. Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие общины смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы.Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW. Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия.И проблемы управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как старшие менеджеры должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее частые подводные камни при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, показывают, что лучше всего начинать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или по расписанию поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих совместно с другими пользователями.

Другой вариант — замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы работаете в одном учреждении, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить тег имени на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; а компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «отеля» оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки — скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и приспособления, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому — одна из наиболее распространенных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде везде, где пожелает работник, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя веб-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает чат-комнату в интранете, аналогичную тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», — говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде, несмотря на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация — сила», к культуре, в которой «обмен — сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании широко различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие — такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies — предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервное копирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к определению, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы стремитесь к новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы столкнуться с культурным штопором, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрений и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждении в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем производственная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде потенциал для договоренностей AW ограничен.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, , как здесь используется, не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники движутся вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как сказал бывший председатель AT&T Роберт Аллен во время празднования Дня телекоммуникационной компании в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и инициативные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной коммерцией, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли для изменений менеджеры на всех уровнях.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе было задействовано три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее.Вам не обязательно использовать его, но он здесь ». То, что я видел в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — это то, что как только довольно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.»

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

AW предполагают, что определенные задания либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, считающих, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого способа работы подходит больше рабочих мест, чем это может показаться на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и словесную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. Фактически, менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, в значительной степени потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние препятствия на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические препятствия.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — тогда инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Стремитесь ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы имеют лишь незначительный успех и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как выразился Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны им убедиться в безупречности систем.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, — их спасение. Они не могут выжить без них ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы могли бы серьезно подумать о программе AW. Следующий шаг — углубиться в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW — снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к местоположениям спутников: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные проблемы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать деятельность HR в разрозненной группе? »

Менеджеры должны взглянуть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и взвесить материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; Текущие расходы включают в себя надбавки, телефонные расходы и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимом имуществе, организация получает выгоду от повышения производительности, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и быть продуктивным на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, и общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самым большим преимуществом, которое я обнаружил, является то, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают большему личному времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и улучшает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Диаграмма «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией своей материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общего и виртуального офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5 000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в настройках AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативном рабочем месте — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала пилотировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы сократить расходы, связанные с недвижимостью, и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на повышение оперативности реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе этой инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не продуктивны.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим исключить выделенное пространство со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ-услуги (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период только благодаря мобильным инициативам экономия на недвижимом имуществе составила 1 миллиард долларов. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение затрат на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовые ИТ. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти по мере того, как все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводную связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономически оправданы. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применима к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, считает, что исключительная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей становятся мобильными, нам все еще нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов.Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, которая извлекает выгоду из инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых сотрудников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много нововведений и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и для изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что является приемлемым.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в основном самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы давали указания сверху относительно наших целей, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогли люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы призвали их поэкспериментировать. Это было совместное усилие людей, которые должны были пострадать ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по альтернативному рабочему месту в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. На основе этого успеха в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, потому что они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового расположения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: офисные, командированные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным лицам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии — это не точные определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Привязанные к офису сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте, независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из частных офисов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для офисных работников совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть назначены на один и тот же офис или рабочее место во время ежедневных смен при круглосуточной работе или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников тратят не менее половины своего времени на посещение объектов за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время, проведенное лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудники могут установить соединение в любом месте и в любое время с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, денег и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой создавать свое рабочее место в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная обстановка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но наблюдение за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко стать на какое-то время основателем без ведома его или ее менеджера. Постановка четких целей с самого начала — и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности — критически важны для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies: «Вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность явно поддается измерению. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как улучшить понимание того, чем занимаются их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Наблюдать за работой людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете связываться с ними.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка результатов работы и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», — говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или того хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Это естественная реакция менеджера — схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы с ним связаться ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса — тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих за кулером в обычном офисе.

Обучайте культуре и технике.

В альтернативном рабочем месте так много нового и необычного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, находясь дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они управляют, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать в том, чтобы помогать сотрудникам уравновесить границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и из в организации, в то время как не быть в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленным в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные сотрудники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свои домашние офисы. Лаборатория доказала, что это действенный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все упомянутые мною организации разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как составление списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. Один из офисов Lucent создал клуб пончиков утром в среду, куда продавцы виртуального офиса заходят поболтать и выпить чашечку кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые переходят вам на колени, чтобы вы могли над ними работать», — говорит она. «Это другая среда — как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набрать обороты, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что теперь общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Поначалу я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся по голосовой почте.И люди узнали, что, если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонную бирку ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из основных причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью.Это требует большой честности с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что линия находится в нужном месте.

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными в том, что граница находится в правильном месте.

Два вопроса в опросе сотрудников компании IBM по AW: «Насколько хорошо вы совмещаете рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденное время он бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым из-за того, что развлекается в это время дня. Компания может акцентировать внимание на сообщении, что пока оно компенсируется каким-либо другим способом, а вы по-прежнему добиваетесь своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «На самом деле речь идет об изменении мышления. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что « тренирую футбольную команду моей дочери в 3:30 дня » или « завтракают вместе с семьей впервые за 15 лет ». лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем много предложений, что нам не следует особо выделять привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до и после того момента, когда обе стороны будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает прекрасные возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая — то, что можно было бы назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место — и все технологии, которые делают это возможным — меняют способ взаимодействия людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у кого есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.